Agilidade que não significa rapidez, mas capacidade de criar um processo de trabalho baseada na comunicação, equipe e análise dos erros.

Rosângela Ribeiro Gil
Oportunidades na Engenharia
Atualização em 23/7/21

O líder ágil é transformador e toma decisões com facilidade. Na prática, ele planeja e pratica uma ação estabelecendo objetivos claros por meio de metas factíveis e mensuráveis. A descrição é da gerente sênior da consultoria global de recrutamento especializado Robert Half, a engenheira mecânica Carolina Cabral. Ela trouxe, essa e outras importantes informações, na live “Engenharia e liderança ágil”, idealizada pela área Oportunidades na Engenharia, do SEESP, realizada em 14 de julho último. A mediação foi feita pela gestora da área Alexandra Justo.

Live reuniu gerente sênior Carolina Cabral, da Robert Half, e gestora Alexandra Justo, do setor Oportunidades na Engenharia do SEESP.

A liderança ágil deve atuar como um facilitador, oferecendo suporte à equipe, mediando conflitos e atendendo às necessidades do ambiente corporativo nas suas relações com os clientes e com o próprio público interno. Para tanto, disse Cabral, esse ou essa líder vai aplicar de maneira simples as metas estabelecidas a partir de uma metodologia de testar o tempo todo os procedimentos do processo. “Isso permite errar e entender o erro, e, por isso, mudar, porque ainda são erros pequenos. É esse o sentido da nomenclatura de agilidade aplicada a essa liderança, ou seja, discutir os erros e mudar junto com o time de maneira mais ágil e coerente”, esclareceu a gerente da Robert Half.

Nesse sentido, a mediadora Justo observou que esta conceituação de agilidade não deve ser associada à velocidade ou acúmulo de funções e tarefas, “e ainda quebra um paradigma ao se trabalhar de forma simples e admitindo que existem erros”, ponderou. Cabral endossou e acrescentou que liderança ágil está relacionada ao trabalho em equipe, portanto, fora de questão acumular tarefas, sejam elas operacionais ou administrativas. “Literalmente, é o líder que agita o time, que traz o melhor dos integrantes ao promover a interação de todos. Com isso, todos vão olhar lá na frente, ou seja, para o objetivo final que é comum, indo além de interesses próprios ou pessoais”, esclareceu a executiva da consultoria.

PDCA
Até recentemente, disse Justo, “trabalhávamos muito com a liderança situacional, aquela que sabia lidar com as circunstâncias de forma estratégica com a aplicação do PDCA [sigla em inglês para Plan - Do – Check – Act]”. A gerente da Robert Half contextualizou que, na liderança situacional, o gestor se molda ao momento de mercado e ao time: “Ele tem uma meta ou resultado para alcançar e sabe que cada um do time funciona de um jeito. Então, quando se fala em situacional podemos falar a partir de duas vertentes: olhando para a situação do segmento ou do mercado ou para a situação do seu time, pois cada integrante funciona de um jeito e dá para extrair o melhor abordando o profissional de maneira diferente. As pessoas são indivíduos.”

Hoje, prosseguiu a executiva, o profissional mais solicitado e desejado pelo mercado é o que reúne as lideranças situacional e ágil, “porque o situacional entende o todo, o contexto, e a agilidade é a simplicidade em resolução de problemas”. Essas qualidades, ressaltou Cabral, precisam estar presentes na aplicação do PDCA. “É um termo muito utilizado na engenharia que significa planejar [Plan], agir [Do], checar [Check] e atuar [Act]. O símbolo dele, inclusive, é um círculo porque remete a um ciclo. Para aplicar um PDCA, a liderança precisa ter uma mente situacional e ágil”, explicou.

Ainda sobre o PDCA, Cabral explicou o significado de cada uma das letras da sigla em inglês: “Planejar requer o trabalho em equipe. Agir necessita de metas claras e saber que vai experimentar e pode não acertar de primeira. Checar, de novo, remete ao time e exige a presença da liderança para verificação conjunta. E, por fim, atuar significa pensar, refletir, ajustar com o intuito da melhoria contínua. Como estamos falando de um clico, do agir volta-se ao planejar.”

Justo percebe que lideranças ágeis conseguem extrair o melhor dos integrantes de suas equipes, contribuindo para que os pontos fortes sejam destacados ainda mais e criando um ambiente no time de complementação de competências. Nesse ponto, Cabral observou que o gestor precisa se autoconhecer, porque o líder não é um sujeito neutro e tem características com pontos fortes e fracos, “a leitura que ele faz do time é a partir do ponto de vista dele”.  A executiva falou da importância do teste Disc – sigla em inglês para dominance, influence, steadiness e conscientiousness – , uma metodologia de avaliação psicológica que permite identificar quatro tipos básicos de comportamento de uma pessoa.

Ela apresentou: “Cada letra dá ênfase a uma característica. O “D” é de dominância, e indica uma pessoa focada em resultado, números, voltada à comunicação sucinta. Já o “I” é de influenciador e mostra um gestor que gosta de conversar. O “S” é mais voltado à estabilidade, portanto, busca ver as pessoas mais tranquilas, consistentes e trabalhando com mais rotinas. Por último, o “C” é de cauteloso, aquele gestor que vai seguir regras e procedimentos.” Contudo, prosseguiu a gerente, “não somos cada uma dessas letras, mas uma mistura de todas elas. Somos seres ímpares. Isso significa que precisamos nos autoconhecer primeiro para depois entendermos o nosso ponto de vista em relação aos integrantes da nossa equipe”.

Carolina Cabral: líder agita o time, traz o melhor dos integrantes de sua equipe ao promover a interação de todos.

Equilíbrio emocional
Para a formação de uma liderança ágil, Cabral fez algumas orientações, a primeira delas foi sobre equilíbrio emocional, que está atrelado à comunicação. “Isso equivale dizer que precisa saber se relacionar e trabalhar em equipe”, disse. Segundo ela, as pessoas que conseguem praticar a liderança ágil sabem se comunicar e têm equilíbrio emocional. “Isso é importante porque estamos acostumados a interpretar, tomar conclusões precipitadas, supor. Atitudes que podem nos levar a decisões erradas. Portanto, a interpretação no trabalho pode nos prejudicar”, disse. E aconselhou: “Precisamos trabalhar com a informação e será o equilíbrio emocional que vai nos ajuda a distinguir o que é informação e o que é o nosso ponto de vista [interpretação].”

A executiva da Robert Half ainda deu outras dicas essenciais para uma liderança ágil: “Ser presente, pois a liderança não acontece quando ela não está presente. Ser exemplo é entender que o time está lhe observando o tempo todo, ou seja, ter coerência no que fala e faz. E saber se comunicar, o gestor planeja a reunião, pede feedback e depois avalia esse retorno, com clareza, transparência e sem barreiras.”

Cultura lean
A gestora do sindicato trouxe ao debate a cultura lean, uma metodologia inspirada no modelo de produção da automotiva japonesa Toyota, “cuja diretriz é qualidade e revisão constante e muito praticada pela liderança ágil”. Cabral acrescentou que essa estrutura produtiva significa vender primeiro para depois produzir. “Estamos falando, portanto, de uma manufatura enxuta, em inglês lean manufacturing. Falamos do setor automotivo, mas, na verdade, a cadeia produtiva está toda envolvida – dos fornecedores de peças e maquinários até os de itens químicos, como vernizes e tintas. Estamos nos referindo ao ramo industrial de maneira bem ampla”, expôs. Situação muito presente, apontou, no e-commerce que está calcado totalmente na manufatura enxuta, “o sistema de software, a tecnologia e a logística, hoje, têm isso na origem praticamente”. 

OKR e design thinking
Outros termos que se conectam à liderança ágil, disse Justo, “são as metodologias OKR [Objectives and Key Results, em português significa objetivos e resultados-chave] e design thinking”. Cabral concordou e mostrou que quando se fala em PDCA se tem em vista um plano com um objetivo qualitativo a ser alcançado – por exemplo, aumentar as vendas até o final do ano – esse é o “O”. “Aqui entra o KR que é como vou fazer e medir os resultados. Na engenharia se fala muito em KPI [em inglês Key Performance Indicators], que significa os indicadores-chave de desempenho. Então, quando a gente usa a metodologia OKR estamos traçando um objetivo e medindo se estamos indo ao encontro desses objetivos.”

Já o design thinking, completou, é uma metodologia de resolução de problemas, um processo de criação “que envolve primeiro uma imersão para entender qual é o problema, se faz uma chuva de ideias, ou, em inglês o brainstorming, depois vem a idealização, o desenvolvimento e a implementação". 

Método Scrum e Kanban
Imagem da ferramenta Trello.Cabral falou, ainda, sobre a metodologia Scrum usada para a gestão dinâmica de projetos, sendo muitas vezes aplicada para o desenvolvimento ágil de um software. “O scrum é uma ferramenta que permite controlar de forma eficaz e eficiente o trabalho, potencializando as equipes que trabalham em prol de um objetivo em comum”, explicou Cabral. “Nessa metodologia, são criados pequenos ciclos de atividades, o sprint scrum, de duração de no máximo um mês, realizadas com o intuito de checar o andamento e correção de tarefas, corrigir rota. Essa metodologia já existia, mas está em alta principalmente por causa do crescimento da criação e construção de software, observou a gerente da Robert Half.

Já o Kanban, que também vem do modelo de produção da Toyota, é um sistema de controle de material e de estoque. São cartões visuais de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. A gestora da área Oportunidades na Engenharia completou indicando uma ferramenta digital, que tem em versão gratuita, que auxilia uma gestão ágil, o Trello. É uma ferramenta de colaboração que organiza seus projetos em quadros no meio digital. "Com o Trello acompanhamos o que está sendo trabalhado, quem está trabalhando em quê, e onde algo está em processo", destacou Alexandra Justo.

>> A live trouxe ainda mais informação que você pode conferir, na íntegra, no vídeo abaixo: